曾經，有人問比爾·蓋茨：“什么原因使微軟取得這樣的成就？”

比爾·蓋茨毫不猶豫地回答：“People，justpeople。”

的確，只有依靠人，依靠員工，才是所有企業取得成功的唯一途徑！而HR人力資源從事的正是這份極為重要的工作。“人力資源工作，就是要通過提升能力、激發活力來支撐發展、服務員工。”公司人力資源部高級督導兼副總經理錢蕓說道。

不過人力資源工作不易做，要做好它更難。在錢蕓看來，要做好人力資源工作，需要用不同的崗位狀態去適配不同的工作階段和場景，“或許每個人當下所從事的崗位是唯一的，但卻可以擁有多種不同的崗位狀態，我希望能以最適配的崗位狀態迎接我的‘客戶’和工作。”

■記者錢立富

規劃階段要有“IT架構師狀態”

一項人力資源機制的出臺，并不是簡簡單單的點狀創新。就像建設大規模的IT系統，不只需要硬件建設和軟件開發，而是要根據業務需求，先搭建系統實現的核心架構，并明確技術實現路徑，考慮項目推進進度、后續擴容等諸多方面細節。這樣，才能保證IT系統生命力強大，能夠長久滿足業務發展需求，這需要IT架構師在其中發揮巨大作用。

人力資源工作其實也是如此，一定要有長期、總體的規劃，才能更好支撐企業發展。

“雙積分”激勵是公司員工耳熟能詳的一項機制，這項機制有效牽引了員工的職業發展，很多員工通過個人積分的積累獲得了晉升，走上了更高更廣的舞臺。“雙積分”機制在集團內也小有名氣，有不少兄弟省公司為此前來交流學習。

至今，“雙積分”激勵機制問世已有7個年頭，這個機制當年就是由錢蕓牽頭負責策劃推進的。“現在回頭看，‘雙積分’的框架和分步推進的策略正是在當初所設計的架構基礎上，經過不斷的優化，而變得更完善。兄弟省公司來我們這兒學習，也是重點了解我們的體系化建設。”錢蕓說道。

在錢蕓看來，人力資源機制出臺之初的規劃階段，一定要有架構師的狀態，“有了這樣的狀態，就會像架構師一樣去考慮問題。只有將架構設計好、搭建好，面向今后較長一段時間，它都能適應并發揮積極作用。”

不僅是“雙積分”激勵，“雙價值”激勵，以及專家崗、核心專業崗職業發展雙通道建設等，背后都是有體系化架構在支撐，并根據實際情況逐步推進和完善。

運營階段要有“產品經理狀態”

無論是雷軍，還是周鴻祎，他們都有一個共同的身份——產品經理。在互聯網時代，需要具備產品經理的狀態，用產品去打動用戶。

在錢蕓看來，人力資源工作進入推進落實的運營階段，狀態也要隨之改變，同樣需要產品經理的崗位狀態，“將產品當成自己的孩子，在不同階段針對性進行營養補充，讓孩子健康成長。”

2017年，人力資源部在以結果導向為主的“雙積分”激勵基礎上，首創了以過程導向為主的單位貢獻值+個人成長值“雙價值”激勵機制，鼓勵單位和員工通過實施公司倡導的人才貢獻、技能共享等有益行為獲取激勵。只要共享出技能，員工就能獲得個人成長值，員工所在的單位也能獲取貢獻值，實現多贏的局面。

有了“雙價值”激勵機制的推動，通過人力資源技能共享平臺，有著一技之長的員工愿意將自己的技能共享出來，積極參與到公司的重點項目和任務當中，比如區局、業務部門在拓展政務云等大項目時，這種模式就發揮了非常重要的作用，通過平臺能快速集結分布在公司不同部門的技術專家，通過他們的協同配合，為用戶定制高質量的解決方案，為最終取勝打下堅實基礎。“形成了‘人才不一定為我所有，但能為我所用’的氛圍。”錢蕓說道。

“雙價值”激勵機制之所以受到員工的廣泛歡迎和參與，和一開始就以產品經理狀態來精心運營密不可分。“我們創意了翼豆，幾易其稿設計了翼豆的logo，設置了鉆級、皇冠級這樣的共享晉級制。就像互聯網公司推出產品一樣，要做好包裝和宣傳，要策劃推廣活動，并不斷去完善，就是要讓用戶喜愛你的產品。”

具體負責此項工作的人力資源部總經理助理兼配置處處長馬一明對此深有感觸：“真的跟互聯網公司一樣，來運營自己的產品。”在“雙價值”激勵機制推出之前，人力資源部進行了大量調研，征求員工意見、收集需求。調研完成之后，產品很快開發上線，開展了“澆灌你感興趣的那棵樹”等預熱活動，并實時關注員工的使用感知，然后進行迭代更新。“我們每周都會開例會，收集員工的意見后進行分析，看哪些地方可以改進，一旦確定下來，立刻進行調整和優化。那段時間，我們基本上一周更新一版。”馬一明說道。

“在運營人力資源的每個項目時，我們都要把自己當成產品經理，要把產品運營得越來越生態、越來越健康。”錢蕓認為。

支撐業務部門時要有“HRBP狀態”

在阿里巴巴公司，有許多“政委”，他們貼近業務一線、學習業務知識、了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。“政委”是阿里內部的稱呼，他們的正式稱謂是HRBP（HRBusinessPartner，人力資源業務合作伙伴）。不僅是阿里，騰訊、華為公司也都設置了HRBP。

“HRBP很流行，也就是說，在HR隊伍中，他們是最懂業務的，而在業務部門的團隊里，他們又是最懂HR的，這是兩者的結合。”錢蕓說道。在她看來，雖然電信內部還沒有專門設置HRBP的崗位，但是在為業務部門和各單位提供服務支撐的時候，崗位狀態就要轉變為HRBP，“在業務部門的眼里，你是最懂他們的，你會站在他們的角度統籌考慮問題，為他們提供人力資源整體解決方案，助力他們完成任務和目標。”

實際上，公司很多人力資源工作都體現出HRBP的效用。比如人力資源技能共享平臺的搭建，起因就是為了解決重大業務拓展時如何集聚人才這一痛點。而在以往，要快速集結技術專家不是件容易事，主要靠發起人的“面子和個人交情”，且不可控的因素比較多。

再比如區隔激勵機制的建立，為公司重點業務和新興業務發展帶來了強大動力，“2016年我們推出M+P崗薪體系，在政企部解決方案中心實施，今年將覆蓋至ICT部、信網部政務云中心、SDN項目組。”公司人力資源部督導兼薪酬福利處處長陸紅萍告訴記者，在M+P崗薪體系下，員工對收入的感知更明顯，根據自己的業績和單位的業績完成情況，能獲得12薪、14薪甚至更多，如果業績超額完成，還有超額部分獎勵。讓能力說話，自己的能力強，薪酬就高，從而激發員工的積極性，助推新興業務和重點項目的發展。

“支撐一線發展，需要有HRBP的狀態，站在業務部門的角度的去考慮問題，助推業績的實現和完成。”錢蕓表示。

團隊管理時要有“教練狀態”

人力資源部內部經常舉行各種小型研討會，參會的人覆蓋面廣，各層級、各年齡段都有。在研討會上，大家互相挑戰、暢所欲言，錢蕓很喜歡這種氛圍，在她看來，團隊管理需要有“教練”的狀態，要讓團隊成員都得到鍛煉，這樣團隊氛圍會越來越融洽，大家的能力也能得到提升。“90后有90后的眼光，80后有80后的想法，一定要讓大家敢于充分發表見解，才能集思廣益，這樣研討效果一定會讓自己驚喜。”

去年在推出“雙價值”激勵機制時，人力資源部在內部召開了多次研討會，思考如何設計激勵規則？如何能讓多方共贏？如何能讓員工熱情參與？

“在內部研討會上，年輕員工們對現在網絡上的各種豆、各種幣、游戲玩家晉級等頗感興趣，提出我們也可以這樣做。”錢蕓說道。頭腦風暴碰撞帶來了火花，，于是就有了公司內部人力資源管理機制專用的虛擬結算貨幣“翼豆”，有了“星、鉆、冠”的成長值晉級制，這些元素的加入使得這項激勵機制變得更豐滿、更有趣、更有利于落地推進。

“在一個氛圍融洽、狀態好的團隊中從事著自己喜歡的工作，并且以不同的崗位狀態去適配不同的服務對象和工作場景，這非常有利于自己持續保持在狀態。其實大家都可以嘗試著去做，你會發現這并不難，而且效果還不錯。”錢蕓最后說道。